Quasi una società italiana su due non dispone di una funzione di risk management indipendente. Non è una stima approssimativa né una sensazione di chi opera nel settore da anni: è un dato certificato, nero su bianco, dalla Survey 2026 di PwC Italia e Nedcommunity. Il 49% delle imprese non finanziarie italiane non ha un presidio strutturato del rischio. Tra quelle non quotate, la quota sale al 69%. Sono numeri che chi lavora nel brokeraggio conosce benissimo, anche senza aver letto la ricerca. Li incontra ogni giorno, ogni volta che chiama un cliente e dall’altra parte del telefono non sa bene chi risponderà.
Perché il problema non è soltanto che il risk manager non c’è. È che al suo posto si trova qualcun altro, spesso con tutt’altre priorità.
Il puzzle delle deleghe: chi gestisce davvero le assicurazioni in azienda
Nelle piccole e medie imprese italiane, che rappresentano il cuore pulsante del tessuto produttivo nazionale, la gestione assicurativa segue percorsi spesso casuali, costruiti più per esclusione che per scelta strategica. Il direttore finanziario, quando c’è, assorbe la funzione per contiguità: le polizze sono voci di costo, il costo è territorio suo. In molte realtà l’ufficio amministrativo gestisce i rinnovi come se stesse pagando le utenze. In altre ancora è l’internal audit o la funzione legale a occuparsi delle coperture, perlopiù in chiave di adempimento e riduzione dell’esposizione formale. E poi c’è la categoria più numerosa e più delicata: l’imprenditore che fa tutto da solo, o quasi.
Quest’ultimo merita una riflessione a parte. L’imprenditore italiano ha doti straordinarie di visione, resistenza e capacità esecutiva. Ma quando si siede al tavolo con il broker per parlare di assicurazioni, quasi sempre la conversazione scivola rapidamente su un unico binario: quanto costano le polizze rispetto all’anno scorso. Il premio è percepito come un costo fisso da contenere, una voce del budget da comprimere quando i margini si stringono. La valutazione del rischio, la mappa delle esposizioni, la coerenza tra il profilo di rischio reale dell’azienda e le coperture sottoscritte: tutto questo raramente entra nell’agenda. Non per mancanza di intelligenza, ma per mancanza di tempo, strumenti e, soprattutto, di una figura dedicata a porselo come problema.
670 soci ANRA per milioni di imprese: il paradosso di una professione di nicchia
L’ANRA, l’Associazione Nazionale dei Risk Manager e Responsabili Assicurazioni Aziendali, conta oggi poco più di 1.000 associati, una platea che include non solo risk manager aziendali in senso stretto ma anche consulenti, broker e altre figure professionali affini. Restringendo il perimetro ai soli professionisti operanti stabilmente all’interno delle imprese, la comunità si assottiglia ulteriormente. In un Paese che conta oltre 4 milioni di imprese attive, il confronto è impietoso.
L’Italia è stata il primo Paese in Europa per numero di risposte alla European Risk Manager Survey 2024 di FERMA, con 167 professionisti del settore che hanno partecipato all’indagine. Un segnale di vivacità culturale, certo. Ma anche una fotografia che mostra quanto ristretta sia la platea di chi ha una consapevolezza professionale strutturata del tema. La professione esiste, cresce, si fa sempre più matura nelle grandi corporate e nei settori regolamentati. Ma nella grande, vastissima fascia delle medie imprese che costituisce il core del made in Italy, semplicemente non c’è.
Senza interlocutore: il problema che nessuno nomina apertamente
C’è una difficoltà che i broker vivono quotidianamente e che raramente viene nominata con chiarezza nei convegni di settore: trovare dall’altra parte qualcuno che abbia una vera risk ownership. Qualcuno che sia non soltanto autorizzato a decidere, ma capace di ragionare in modo strutturato sulle esposizioni dell’azienda, sui rischi non coperti, sugli scenari di impatto. Qualcuno, in sostanza, con cui sia possibile costruire un dialogo che superi la logica del “quanto mi costa” e arrivi al “quanto rischio di perdere”.
Quando questo interlocutore manca, il broker si trova in una posizione paradossale. Da un lato è portatore di competenze tecniche, di visione di mercato, di capacità di analisi che potrebbero fare una differenza concreta per la salute finanziaria del cliente. Dall’altro si trova a dialogare con chi, legittimamente, ha obiettivi diversi: il CFO che guarda al budget, l’imprenditore che ha già tre riunioni in agenda, il responsabile amministrativo che rinnova la polizza come l’anno scorso perché “ha sempre funzionato così”.
La survey di PwC e Nedcommunity offre un dato ulteriore che merita attenzione: nel 39% dei casi in cui una funzione di risk management esiste, il responsabile non è un C-Level. Non siede al tavolo dove si prendono le decisioni strategiche. Non ha accesso diretto al CEO o al consiglio di amministrazione. Significa che anche nelle aziende più strutturate, il rischio spesso non parla la lingua del vertice, non entra nei processi decisionali quando ancora c’è tempo per agire, ma solo quando il danno è già avvenuto.
Il broker che colma il vuoto: una responsabilità nuova
Di fronte a questo scenario, l’industria del brokeraggio è chiamata a ridefinire profondamente il proprio ruolo. Non perché voglia sostituire figure professionali che dovrebbero esistere e non esistono, ma perché il vuoto c’è e i clienti ne pagano le conseguenze, spesso senza saperlo. La sottoassicurazione, la duplicazione di coperture inutili, l’esposizione a rischi emersi come cyber, interruzione di business o responsabilità da filiera che non trovano copertura adeguata: tutto questo è il costo invisibile di un sistema in cui la gestione del rischio è affidata a chi non ha né il tempo né gli strumenti per occuparsene davvero.
Il broker che lavora in questo contesto non può più limitarsi a portare un’offerta sul tavolo. Deve portare anche le domande giuste. Deve costruire con il cliente una lettura del suo profilo di rischio che spesso il cliente stesso non ha mai fatto. Deve essere capace di parlare con il CFO il linguaggio della protezione del conto economico, con l’imprenditore quello della continuità aziendale e della tutela del patrimonio, con il legale quello delle responsabilità e delle esposizioni normative. In assenza di un risk manager, il broker diventa di fatto il punto di riferimento per la gestione strutturata del rischio: un ruolo di consulenza che va ben oltre la collocazione delle polizze.
Un cambiamento culturale che non si può più rinviare
I rischi che la survey indica come prioritari per i board italiani, dalla instabilità geopolitica (92%) agli attacchi cyber (87%), dalla volatilità delle commodity (82%) alle interruzioni della supply chain (76%), non sono rischi che un direttore amministrativo può valutare correttamente nel tempo libero tra una chiusura di bilancio e un’assemblea dei soci. Sono rischi sistemici, interconnessi, capaci di propagarsi attraverso tutta l’organizzazione in tempi rapidissimi. Richiedono competenze specialistiche, visione trasversale e un presidio continuativo.
Il 64% delle aziende italiane, sempre secondo la survey, non adotta pratiche di valutazione delle performance basate sul rischio. Significa che il rischio non entra nei processi decisionali, non orienta le scelte di investimento, non condiziona la pianificazione strategica. Esiste come eventualità da gestire quando accade, non come variabile da governare in anticipo.
La strada è chiara, anche se non è breve. Le imprese italiane, in particolare le medie, devono iniziare a considerare il risk management non come un costo aggiuntivo ma come un investimento nella propria resilienza. I broker hanno la responsabilità, e l’opportunità, di guidare questa transizione culturale, riempiendo un vuoto che il mercato non ha ancora colmato. Non è soltanto una questione di business. È una questione di quanto le aziende italiane siano davvero preparate ad affrontare ciò che verrà.
