Un inizio eretico
Era il 1994 quando David Howden decise di fare la cosa più rischiosa che un professionista dell’assicurazione potesse immaginare in quegli anni: lasciare la sicurezza di un grande gruppo per fondare qualcosa di suo con soli cinquemila sterline in tasca, tre colleghi e un cane di nome Flight. Non era un piano industriale. Era, più che altro, una scommessa esistenziale.
Il mercato assicurativo londinese di quegli anni era dominato da grandi broker anglosassoni con decenni di storia, reti internazionali consolidate e capitali che Howden non avrebbe potuto nemmeno sognare. Eppure David Howden non stava cercando di replicare quel modello. Stava cercando di sfuggirgli.
Nei suoi anni di carriera in grandi gruppi assicurativi aveva vissuto in prima persona quella sensazione logorante di lavorare in aziende costantemente esposte al rischio di essere acquisite, integrate, riassorbite da entità più grandi. Voleva costruire qualcosa di diverso: un’impresa che non si vendesse mai, che fosse davvero di proprietà di chi ci lavorava, dove la cultura aziendale non fosse uno slogan da manuale HR ma il vero motore di ogni decisione. Quella visione, ancora oggi, è il cuore pulsante di Howden.
La sopravvivenza come strategia
I primi anni di vita del gruppo, allora chiamato Howden Pangborn, non furono una corsa trionfale. Furono, piuttosto, un magistrale esercizio di adattamento. Non potendo permettersi i costi di una struttura commerciale tradizionale, David Howden e i suoi soci scelsero di posizionarsi come wholesaler, ossia broker all’ingrosso, costruendo relazioni profonde con poche decine di broker retail piuttosto che inseguire migliaia di clienti finali. Un mercato più ristretto, ma con una dipendenza reciproca molto più solida.
Non potendo pagare stipendi competitivi, offrirono qualcosa di più intangibile ma potenzialmente molto più prezioso: equity. Quote societarie. Partecipazione agli utili e alla costruzione del valore nel lungo periodo. Quello che era nato come un vincolo di bilancio si trasformò rapidamente in un vantaggio competitivo strutturale, capace di attrarre e trattenere i talenti migliori in un settore dove il turnover è tradizionalmente elevato.
E poi, invece di competere nel mercato retail londinese già saturo, Howden guardò fuori. Guardò verso la Spagna, un mercato allora ancora immaturo per certi prodotti, e nel 1998 aprì la sua prima operazione internazionale, lanciando anche un’attività MGA, un Managing General Agent, che prese il nome di DUAL. Quella scelta, guardare ai margini prima di attaccare il centro, diventerà il tratto distintivo della strategia di espansione europea di Howden per i successivi vent’anni.
L’espansione europea: un puzzle costruito dai bordi
Se si osserva la mappa geografica dell’espansione di Howden in Europa, si nota qualcosa di insolito. Il gruppo non ha seguito il percorso naturale di un broker anglosassone in crescita, quello di consolidare prima il mercato domestico e poi muoversi verso i grandi mercati continentali come Francia, Germania e Italia. Ha fatto esattamente il contrario.
Dopo la Spagna nel 1998, è arrivata la Finlandia nel 2003, poi la Svezia nel 2008, i Paesi Bassi nel 2013, Germania e Polonia nel 2014, Norvegia e Portogallo nel 2015. Mercati periferici, spesso ignorati dai grandi player, dove era possibile costruire posizioni di leadership senza fronteggiare immediatamente la concorrenza dei colossi globali. Una strategia che ricorda più un gioco tattico da scacchisti che la logica bruta della finanza d’assalto.
Questo primo atto, che copre il periodo dal 1994 al 2015, è caratterizzato da una crescita paziente, quasi artigianale. Otto mercati europei in vent’anni. Non pochi, ma costruiti uno a uno, con un modello replicabile: entrare con una presenza locale, offrire equity ai partner locali, crescere organicamente mantenendo l’identità imprenditoriale dei team acquisiti.
L’accelerazione: quando il private equity incontra l’ambizione
Il punto di svolta arriva nel 2013, quando General Atlantic entra nel capitale di Howden. Non è un’acquisizione, non è una cessione. È un’alleanza strategica tra un broker con ambizioni globali e un fondo di private equity che condivide quella visione di lungo periodo. Seguiranno, nel 2018, CDPQ, la potente cassa previdenziale del Quebec, e nel 2021 Hg Capital.
L’ingresso di questi investitori non cambia la natura di Howden, ma ne moltiplica la capacità di fuoco. E i risultati si vedono immediatamente nella cadenza delle acquisizioni: dodici nuovi mercati europei tra il 2019 e il 2023, contro gli otto dei primi vent’anni. Grecia e Irlanda nel 2019, Belgio e Islanda nel 2020, Italia, Svizzera ed Estonia nel 2021, Francia nel 2022, Liechtenstein, Austria, Danimarca e Lussemburgo nel 2023.
È in questo secondo atto che il mosaico si completa. Howden entra nei grandi mercati con acquisizioni significative: nel Regno Unito acquisisce A-Plan nel 2020 e Aston Lark nel 2021, costruendo una piattaforma retail di primo livello. Nel 2023 chiude l’acquisizione di TigerRisk Partners, uno dei principali broker riassicurativi americani, che viene integrata nel gruppo come Howden Re e completa l’architettura del gruppo con un’offerta a 360 gradi: retail broking, wholesale, MGA e riassicurazione.
L’Italia: da partner di rete a protagonista
Il capitolo italiano merita un’attenzione particolare, perché è uno dei più interessanti dell’intera storia del gruppo. Howden non arriva in Italia da sconosciuto. Il terreno era già stato preparato negli anni precedenti grazie alle collaborazioni all’interno della rete Howden One, la piattaforma di partnership internazionali che il gruppo aveva costruito per presidiare i mercati dove non era ancora presente direttamente.
L’ingresso ufficiale avviene nel luglio 2021 con l’acquisizione di Andrea Scagliarini SpA, un broker con il quale esisteva già una relazione di lavoro consolidata dal 2017. Ma è l’operazione del marzo 2022 a cambiare radicalmente le dimensioni della presenza italiana: l’acquisizione dell’86,965% di Assiteca SpA, il più grande broker con sede in Italia, porta Howden a diventare immediatamente uno dei principali player del mercato nazionale.
Seguono rapidamente altre operazioni: Tower SpA, Nord Est Insurance Broker, ASI, Assimovie e Wide Care Services, quest’ultima specializzata in Employee Benefits. Il disegno è chiaro: costruire una piattaforma integrata capace di coprire tutti i segmenti del mercato, dalle grandi imprese alle PMI, dai rami tecnici ai benefici aziendali per i dipendenti.
Nel 2023 Assiteca viene rebrandizzata Howden Assiteca, unificando l’identità sotto l’ombrello globale del gruppo. Al settembre 2024, Howden Italia conta 23 uffici e 875 dipendenti, con ricavi per 130,3 milioni di euro e una crescita del 15,1% sull’anno precedente. Gli obiettivi dichiarati sono ambiziosi: 150 milioni di ricavi nel 2025, 190 milioni nel 2027.
I numeri di un gigante silenzioso
Trent’anni dopo quella scommessa da cinquemila sterline, Howden Group Holdings è un’altra cosa. Il gruppo gestisce oltre 38 miliardi di dollari di premi lordi, opera in 55 paesi con circa 20.000 dipendenti, ha un fatturato adjusted che ha superato i 3 miliardi di sterline nell’anno fiscale chiuso a settembre 2024, con una crescita organica del 15% e una crescita complessiva del 23%. Nella classifica mondiale dei broker assicurativi e riassicurativi il gruppo si posiziona al decimo posto globale.
La valutazione implicita del gruppo, emersa da transazioni azionarie private, supera i 10 miliardi di sterline. Circolano voci, mai confermate ufficialmente, di una quotazione in borsa entro il 2030 che potrebbe valorizzare il gruppo oltre i 30 miliardi di dollari. Ma la leadership ha finora scelto di non bruciare i tempi, preferendo la flessibilità strategica che solo una struttura privata può garantire.
L’anima che non cambia
Ciò che rende Howden davvero unico nella galassia del brokeraggio internazionale non è la dimensione, né la velocità di crescita. È il fatto che, dopo trent’anni, David Howden continui a guidare il gruppo con la stessa filosofia con cui lo ha fondato: le persone prima del profitto, l’ownership diffusa come antidoto alla mediocrità burocratica, l’imprenditorialità come DNA impossibile da replicare per imitazione.
Il 32% del capitale del gruppo è in mano ai dipendenti, circa 5.200 persone in 48 paesi. Non è una partecipazione simbolica: è una scelta architettonica che influenza ogni decisione strategica, ogni acquisizione, ogni negoziazione. Quando Howden acquista un broker in Danimarca o in Norvegia, non lo integra in senso verticale, calando dall’alto una cultura corporate anglosassone. Lo abbraccia lateralmente, offrendo ai manager e ai professionisti locali la stessa equity che ha offerto ai suoi primi collaboratori trent’anni fa a Londra.
“Prenditi cura delle persone, loro si prenderanno cura dei clienti, e il denaro si prenderà cura di sé.” Questa frase di David Howden potrebbe sembrare un cliché aziendale. Ma in Howden, è una pratica di gestione quotidiana.
Il terzo atto e le incognite del futuro
Il grande interrogativo che accompagna Howden nel prossimo decennio è se questa cultura riuscirà a sopravvivere al peso di una eventuale quotazione in borsa. I mercati pubblici non amano le ambiguità: vogliono prevedibilità, margini stabili, disclosure trimestrali, una narrativa semplice da raccontare agli analisti. Tutto il contrario della velocità decentralizzata, quasi anarchica, con cui Howden ha costruito il suo impero.
A questo si aggiunge la questione americana. Il gruppo ha mostrato segnali di interesse per il mercato statunitense, mercato enorme ma ferocemente competitivo e dominato da player con capitali e strutture difficilmente replicabili nel breve termine. Alcuni osservatori del settore giudicano l’ambizione americana come il rischio più alto che Howden abbia mai corso.
La storia, però, insegna che Howden ha fatto della gestione dei vincoli la sua arma segreta. Cinquemila sterline, tre persone e un cane erano un limite. Divennero un vantaggio. Forse anche questa volta, la sfida più grande nasconde l’opportunità più grande.
