Il talento non si compra: perché nel brokeraggio assicurativo trattenere le persone è la vera sfida strategica del decennio

Il numero che manca in tutti i modelli finanziari

C’è una voce che non appare quasi mai nelle slide di un’operazione di M&A nel brokeraggio assicurativo. Non è il fatturato. Non è il margine. Non sono le sinergie. È una domanda molto più scomoda: quante di quelle persone saranno ancora in azienda dodici mesi dopo la chiusura del deal?

Lo osserva con grande lucidità Love Redin, esperto internazionale di strategia nel settore assicurativo, in un post su LinkedIn che ha generato una discussione di grande qualità tra professionisti del settore. Il punto è preciso. Nella maggior parte dei settori industriali, i beni acquisiti sopravvivono alla transazione. Compri una fabbrica e i macchinari rimangono. Compri una software house e il codice rimane. Il prodotto esiste indipendentemente da chi l’ha creato. Nel brokeraggio assicurativo no. Qui il sistema è una persona. La relazione è costruita nel tempo, attraverso un pranzo condiviso, una telefonata notturna durante un sinistro, un rinnovo gestito nel momento in cui contava davvero. Quando quel broker se ne va, non è affatto garantito che il cliente rimanga. Molto più spesso, il cliente segue il broker, non il brand.

È un principio apparentemente noto a tutti ma sistematicamente sottovalutato nel momento in cui si fa sul serio.

Persone e portafoglio: un legame che i numeri faticano a catturare

Il problema più profondo nel brokeraggio è esattamente questo. Il valore di un’azienda è concentrato nelle relazioni, e le relazioni vivono nelle persone. Non nei contratti, non nei sistemi informativi, non nei processi. Nelle persone.

Un producer che ha costruito un portafoglio nel corso di dieci o quindici anni di lavoro ha in realtà costruito una rete di fiducia. Quella rete ha un valore enorme, ma è anche straordinariamente fragile nel momento in cui cambia qualcosa nell’organizzazione che la ospita. Un cambio di proprietà, una fusione, una modifica culturale, una promessa non mantenuta: bastano elementi apparentemente marginali per incrinare qualcosa che ha richiesto anni per essere edificato.

I dati internazionali confermano questo rischio in modo netto. Secondo uno studio WTW del 2024 su un campione ampio di operazioni di M&A in diversi settori, circa il 40% del cosiddetto critical talent lascia l’azienda acquisita nei primi diciotto, ventiquattro mesi successivi alla chiusura della transazione. Nel brokeraggio assicurativo, questa statistica ha un peso ancora maggiore rispetto ad altri comparti proprio perché, come si diceva, la persona e il portafoglio sono spesso la stessa cosa.

Non è un caso che le valutazioni delle operazioni di M&A nel brokeraggio americano abbiano raggiunto nel 2024 multipli EBITDA medi dell’11,22 volte, il massimo storico. Ma questi multipli vengono erosi molto rapidamente quando il talento se ne va e il portafoglio che quel talento presidiava comincia a migrare verso la concorrenza.

Il mercato italiano: un’emergenza già in corso

Guardando al contesto italiano, il quadro è preoccupante. La permanenza media dei professionisti nel settore assicurativo si è ridotta a 1,8 anni. Un dato che dovrebbe far riflettere chiunque gestisca una struttura di intermediazione, non solo per l’impatto economico immediato della sostituzione, ma per le implicazioni strategiche di lungo periodo.

Il 59,8% delle aziende del settore segnala difficoltà significative nel reperire profili adeguati. Solo il 5% dei lavoratori italiani si dichiara coinvolto nel proprio lavoro. Solo il 7% si dice soddisfatto. Il mercato del brokeraggio conta oggi tra i 2.300 e i 2.800 broker attivi iscritti al RUI, con la sezione dedicata ai broker che ha comunque registrato una crescita del 10% nell’ultimo decennio, a differenza del canale agenziale che ha perso il 30% degli iscritti. Ma crescere numericamente nel registro non equivale a garantire qualità, continuità e profondità professionale nei team.

La domanda di nuove competenze è reale e urgente. Il settore assicurativo italiano necessiterà di circa 15.000 nuove figure specializzate in ambito digitale entro tempi molto ravvicinati. E nel triennio 2023-2025 il piano di inserimento riguarda 25.000 profili con competenze tecnologiche avanzate, tra data manager, esperti di analytics, cloud architect e professionisti dell’intelligenza artificiale. Ma soltanto il 13% del top management italiano possiede oggi conoscenze strutturate sull’intelligenza artificiale. Solo l’8% dei dipendenti può dire altrettanto.

Siamo di fronte a un doppio problema. Da un lato, le competenze tradizionali faticano a restare in azienda. Dall’altro, le competenze nuove faticano ad arrivare.

Perché i talenti se ne vanno: le ragioni che non si dicono mai apertamente

Nel dibattito interno alle organizzazioni, le ragioni ufficiali delle uscite sono quasi sempre le stesse. Si parla di opportunità esterne, di offerte irrinunciabili, di scelte personali. Raramente si parla delle ragioni vere, che spesso sono più banali e più evitabili.

La retribuzione resta la prima motivazione dichiarata di chi lascia, citata dal 66% dei professionisti del settore finanziario come priorità nella valutazione di un’opportunità lavorativa. Ma dietro la remunerazione si nascondono spesso problemi di equità interna. Nuovi assunti che arrivano con pacchetti superiori rispetto ai professionisti che sono già in azienda da anni, spesso con un portafoglio costruito, con relazioni consolidate, con una reputazione sul mercato. È un errore che genera risentimento silenzioso e favorisce l’uscita proprio di chi si vorrebbe trattenere.

La flessibilità è il secondo elemento, citata dal 40% dei professionisti. Non è soltanto la questione del lavoro da remoto: è la percezione di essere trattati da adulti capaci di gestire il proprio tempo e i propri obiettivi. Le organizzazioni che ancora ragionano in termini di presenza come sinonimo di produttività perdono persone che il mercato riassorbe immediatamente altrove.

Le opportunità di crescita completano il quadro, con il 33% dei professionisti che le indica come fattore determinante. Un broker capace, un risk manager con esperienza, un tecnico assicurativo di valore: se non vede un percorso davanti a sé, se sente che la propria crescita è bloccata da una gerarchia immobile o da una cultura che non valorizza il merito, inizia a guardarsi intorno. Ed è solo questione di tempo.

La talent strategy come asset strategico: non la soft stuff

C’è ancora troppa tendenza a considerare la gestione del talento come una questione soft, delegabile alle risorse umane e tutto sommato secondaria rispetto alle grandi decisioni strategiche. È un errore di prospettiva che il brokeraggio assicurativo non può più permettersi.

La vera alpha, come scrive Redin nel suo post, non sta solo nell’avere il miglior modello di pricing o il miglior accesso alla capacità assicurativa. Sta nell’avere la migliore talent strategy. Perché nel brokeraggio il vantaggio competitivo vive nelle persone. Nelle loro relazioni, nella loro reputazione, nel loro modo di interpretare i bisogni del cliente e di trovare soluzioni.

Trattenere i talenti chiave non è un’operazione di buon cuore. È un’operazione finanziaria con un ritorno misurabile. Il costo della sostituzione di un producer senior, se si mettono insieme reclutamento, onboarding, tempo di ramp-up, rischio di perdita del portafoglio, impatto sulla squadra che rimane e sul clima organizzativo, supera di gran lunga qualsiasi investimento in retention che si sarebbe potuto fare in anticipo.

Le aziende che hanno capito questa equazione si comportano di conseguenza. Alliant Insurance Services, uno dei broker più dinamici del mercato americano, ha registrato nel 2024 il più alto afflusso netto di talenti dell’intero settore americano e un tasso di retention dei producer del 99%. Non è un dato casuale. È il risultato di una scelta culturale precisa e costante nel tempo.

Il broker come costruttore di business: il rainmaker va protetto

C’è un’espressione che circola nei contesti più avanzati della riflessione sul brokeraggio: il broker come rainmaker. È l’immagine di chi non si limita a gestire rinnovi, ma genera business, apre mercati, costruisce relazioni di lungo periodo con i clienti più complessi.

Questi professionisti, in qualsiasi organizzazione, sono una minoranza che produce una quota sproporzionata del fatturato. Sanno di avere leva. E quando si sentono trascurati, sottovalutati o semplicemente non visti, esercitano quella leva nel modo più semplice disponibile: se ne vanno, portando spesso con sé il team che hanno costruito e i clienti che li conoscono e si fidano di loro.

Come osserva un commento di grande esperienza nel thread LinkedIn da cui siamo partiti, quando un team lascia un broker per un concorrente e poi si trova a tornare per effetto di un’acquisizione, senza che nulla sia cambiato nel DNA dell’organizzazione, l’80% di quel team finisce per andarsene nuovamente. La seconda volta non c’è nemmeno bisogno di una grande discussione. Semplicemente, quella porta era già aperta.

La protezione dei talenti chiave non può essere gestita solo con i bonus di retention post-acquisizione, che pure rimangono uno strumento utile: secondo i dati, il 72% delle aziende che affronta un’operazione di M&A li utilizza. Deve essere una cultura pervasiva, presente ben prima che arrivi qualsiasi offerta dall’esterno.

Il nodo generazionale: attrarre i giovani nel brokeraggio

La sfida della retention non può essere separata da quella dell’attrazione. E qui il brokeraggio assicurativo ha un problema di immagine che è insieme reale e riparabile.

Il settore assicurativo è percepito dai giovani come tradizionale, poco stimolante, lontano dai temi dell’innovazione. Eppure chi lavora nel brokeraggio sa bene che la realtà è molto diversa. È un settore in cui si lavora su rischi complessi e sempre più sofisticati, in cui le competenze di risk management si intrecciano con quelle legali, finanziarie, tecnologiche e relazionali, in cui la dimensione internazionale è sempre più presente, in cui l’intelligenza artificiale, la cybersecurity, la sostenibilità e i nuovi rischi sistemici stanno aprendo spazi professionali straordinari.

Il problema è che questa storia viene raccontata poco e male. Il risultato è che il settore fatica ad attrarre i profili più brillanti delle nuove generazioni e, quando ci riesce, li perde spesso prima che abbiano avuto il tempo di comprendere davvero le opportunità che il mestiere offre.

La retention comincia prima dell’assunzione. Comincia da come si racconta il settore, da come si costruisce il percorso di crescita già nelle prime settimane, da come si valorizza il contributo di chi ancora non ha un portafoglio ma sta imparando ad averne uno.

Il ruolo della cultura: il fattore che nessuna clausola può replicare

Alla fine, la ragione per cui i talenti restano in un’organizzazione è raramente riducibile a un singolo elemento. Quasi sempre è una somma di fattori, ma al centro di tutto c’è la cultura.

La cultura è ciò che le persone percepiscono ogni giorno. Come vengono prese le decisioni, come vengono gestiti i conflitti, come vengono riconosciuti i successi, come viene affrontata la difficoltà. È il modo in cui i leader si comportano quando nessuno li guarda, e quello in cui si comportano quando tutti li guardano. È la coerenza tra i valori dichiarati e le scelte concrete.

Nel brokeraggio, la cultura è anche la risposta alla domanda più importante che un professionista si pone quando riceve un’offerta dall’esterno: mi vedo ancora qui tra cinque anni? Se la risposta è sì, l’offerta viene valutata con distanza. Se la risposta è no, anche un aumento modesto può diventare la scintilla che fa prendere una decisione già maturata da tempo.

Le organizzazioni che trattengono le persone non lo fanno perché pagano di più di tutti. Lo fanno perché costruiscono un contesto in cui le persone si sentono utili, riconosciute e parte di qualcosa che ha senso.

La mia conclusione

Nel brokeraggio assicurativo, il talento non è un costo da ottimizzare. È il modello di business stesso.

Un cliente non ha un contratto con una Compagnia anonima. Ha una relazione con una persona.. Quella persona porta con sé anni di fiducia costruita, di problemi risolti, di momenti difficili attraversati insieme. Quando quella persona se ne va, il cliente valuta. E spesso sceglie di seguirla.

Ecco perché trattenere i talenti oggi non è più una questione di politica del personale. È una questione di sopravvivenza competitiva. Per i grandi gruppi che fanno acquisizioni, perché un’operazione di M&A che porta via il portafoglio umano vale molto meno di quanto il modello finanziario aveva previsto. Per le strutture indipendenti, perché perdere un professionista chiave può cambiare il profilo dell’azienda in modo irreversibile.

Il mercato italiano del brokeraggio è in crescita, è più complesso di quanto sembri dall’esterno e ha bisogno di professionisti preparati, motivati e stabili. Costruire le condizioni perché queste persone scelgano di restare è la vera sfida strategica del decennio. Non la più semplice. Ma certamente la più decisiva.