«Io del rischio me ne infischio»: la vera domanda è cosa puoi perdere

Dal blindaggio del patrimonio al metodo CONDOR®: ripensare l’assicurazione come perdita minore

Le riflessioni che sintetizzo in questo articolo non sono nuove. Sono principi che studio e applico da decenni nella Psicologia Economica e nella Psicologia del Rischio. Nel frattempo, sono cambiati mercati, prodotti/strumenti, normative e tecnologie ma la natura umana molto meno perché le verità, in questo caso inerenti il comportamento delle persone, non tramontano mai.

La teoria, del resto, è la sintesi di evidenze empiriche che ci mostrano come gli esseri umani decidono realmente in condizioni di rischio e incertezza. La pratica è verificare che questi principi funzionino sul campo da qui il principio che accompagna da sempre il mio lavoro capire per agire.

Nel mio precedente articolo (Il costo invisibile del rischio assicurativo) ho affrontato il paradosso di un cliente che paga già un costo per proteggersi senza rendersene conto e di un’assicurazione che continua troppo spesso a essere percepita come costo anziché come strumento di protezione. Vorrei ora fare un passo ulteriore perché se il vero problema non è il rischio ma la perdita, dobbiamo ripensare non soltanto il modo in cui proponiamo l’assicurazione ma il modo stesso in cui organizziamo le risorse del cliente.

Uso volutamente una provocazione “Io del rischio me ne infischio”, perché continuiamo a parlare di persone propense o avverse al rischio, quando ciò che realmente condiziona le nostre decisioni è soprattutto ciò che possiamo perdere. Posso sapere perfettamente che un rischio esiste e decidere comunque di correrlo. La mia decisione cambia quando comprendo cosa potrei perdere, quanto quella perdita inciderebbe sulla mia vita e quali risorse dovrei utilizzare per affrontarla.

Ed è proprio qui che nasce il paradosso della vendita assicurativa. Da sempre raccontiamo l’assicurazione attraverso un paradigma razionalmente perfetto: pagare un premio certo e relativamente contenuto per trasferire un rischio incerto ma potenzialmente molto elevato. Psicologicamente, però, chiediamo al cliente di accettare una perdita certa oggi, il premio, per evitare le conseguenze di un evento futuro e incerto che pensa magari non gli accadrà mai. Se conosciamo l’avversione alla perdita, il problema è evidente. Presentare l’assicurazione come una perdita certa in cambio del trasferimento di un rischio incerto significa costruire un framing sfavorevole e poco coerente con il modo naturale in cui le persone decidono. Forse allora non dobbiamo continuare a domandarci perché il cliente rifiuta l’assicurazione, ma come gliela stiamo facendo percepire.

Il premio come perdita minore

Urge cambiare il frame; il premio non è più semplicemente il costo della polizza, ma una chiave che mi permette di accedere subito a una disponibilità economica più ingente a condizione si verifichi un evento inatteso con conseguenti perdite economiche quindi la perdita minore che accetto oggi per evitare di dover sostenere autonomamente una perdita potenzialmente molto maggiore quando e se capiterà. Non confronto più un costo certo con un rischio astratto, ma due perdite e la mia capacità di sostenerle.

Anche il concetto di “trasferimento del rischio” va ripensato. Il rischio non sempre si può trasferire. Non posso trasferire la mia morte, una malattia che ho già o una futura non autosufficienza se non posso più assicurarla, posso però evitare che altri eventi invece assicurabili consumino proprio le risorse che mi serviranno per affrontare ciò che non posso più assicurare; e questa è una potentissima funzione assicurativa, definita da me blindaggio in quanto funziona come un airbag: non impedisce l’incidente e non elimina il rischio ma ne limita le conseguenze; blindando appunto le disponibilità economiche che mi servono per ciò che tecnicamente non è (più) trasferibile.

Il principio del blindaggio è quindi semplice: assicuro ciò che posso anche per proteggere economicamente ciò che non posso assicurare.

Questo cambia il modo stesso di guardare al patrimonio. Il mercato ha storicamente separato ciò che nella vita del cliente è invece profondamente interdipendente: assicurazioni, risparmio, liquidità, previdenza e investimenti. Vendendo separatamente questi strumenti abbiamo finito per alimentare quelle contabilità mentali separate descritte da Richard Thaler: “questi sono i miei risparmi”, “questi sono i soldi da investire”, “questo è il costo dell’assicurazione”, “questi soldi non si toccano” e magari rivolgendosi a diversi interlocutori.

Il risultato è quello che definirei provocatoriamente un cliente patrimonialmente “schizofrenico”, naturalmente non in senso clinico, ma perché prende decisioni separate e talvolta contraddittorie su risorse che appartengono allo stesso patrimonio. Vuole liquidità che non deve essere toccata, investimenti che producano rendimento ma siano immediatamente disponibili, considera l’assicurazione un costo e contemporaneamente affida genericamente ai propri risparmi il compito di proteggerlo da qualunque cosa possa accadere.

Ma il patrimonio è uno solo.

Ed è proprio quando lo frammentiamo che rischiamo di perdere di vista non solo la funzione delle singole risorse ma di generare sprechi o vere perdite, una di loro e quella meno sentita, sono i mancati guadagni o la sovrapposizione di garanzie a scapito di altre non presenti. La vera perdita sta nello spreco; il guadagno certo, nell’ottimizzazione. Ottimizzare quindi non significa assicurare di più e neppure investire di più, significa sprecare di meno ricomponendo ciò che il mercato ha separato. È proprio per questo che diventa essenziale avere possibilmente un unico interlocutore quale direttore d’orchestra, capace di allocare in modo efficace ed efficiente le risorse economiche del cliente.

Ed è proprio qui che protezione e investimento invece di competere cominciano finalmente a dialogare ma rispettando quell’ordine causale, quello che la stessa natura umana detta: prima tutela dalla perdita (assicurazione) e subito dopo l’allocazione delle risorse in qualsiasi forma d’investimento. Ricordiamoci che in psicologia l’ordine dei fattori cambia il risultato finale, in economia NO! Anche il mercato dovrebbe rispecchiare e rispettare questo rapporto causale Protection first, Investment After; Assicurbanca invece di Bancassicurazione.

Non significa assicurare tutto prima di investire. Significa comprendere prima quali funzioni devono svolgere le risorse e solo dopo scegliere lo strumento più efficiente per ciascuna funzione.

In questo paradigma cambia inevitabilmente anche il ruolo dell’intermediario. Non è più colui che aggiunge prodotti a prodotti ma l’architetto che aiuta il cliente a ricomporre ciò che il mercato ha frammentato, costruire insieme al cliente una sorta di maquette patrimoniale rendendo visibili alternative, conseguenze e trade off. Non decide al suo posto e non lo spinge verso un prodotto ma crea scenari che facilitano la scelta più coerente.

Questa modalità di approccio o cambiamento di prospettiva agevola e accelera il processo di una sua libera scelta, corresponsabilizzandolo soprattutto per le sue non scelte che nel mondo assicurativo significano rinunciare a disponibilità economiche nel caso si verifichi un imprevisto che (com)porti un danno economico. Questa è la vera trasparenza e non soltanto informare.

Non assicurare una perdita assicurabile significa scegliere di finanziarla con le proprie risorse se si verificherà. Mantenere liquidità significa scegliere disponibilità. Investire significa attribuire alle risorse una funzione diversa. Accettare una franchigia significa scegliere quale parte della perdita siamo in grado di sostenere. La vera consulenza rende queste conseguenze visibili. Dobbiamo aiutarlo a capire cosa non può permettersi di perdere, quali risorse deve blindare e quali può invece liberare e ottimizzare, perché il punto non è avere più prodotti ma utilizzare meglio le proprie risorse.

È da questa esigenza che nasce il metodo CONDOR® (CONdivisione Ottimizzazione Risorse). CONDOR non parte dal prodotto ma dalla funzione che le risorse devono svolgere.

Il passaggio, quindi, è da una logica di prodotti a una logica di funzioni: da quale polizza manca a quale perdita non posso permettermi, da quanto posso investire a quali risorse devo proteggere, da compartimenti separati ad un’unica architettura nella quale assicurazione, liquidità e investimento svolgono funzioni diverse ma complementari anche o soprattutto nella percezione del cliente.